Специалисты, выстраивающие процессное управление, знают, как важно определить владельца процесса, поскольку именно этот человек отвечает за то, что процесс описан, для него определены метрики и он функционирует. Невозможность правильно определить владельца процесса и донести до сотрудника его обязанности является частой причиной сбоев в работе процессов.

Проблема идентификации владельца процесса в том, как определяется этот термин. Большинство определений звучит примерно так:

«Владелец процесса — это сотрудник, который имеет в своем распоряжении необходимые выделенные ресурсы, осуществляет проектирование, разработку, внедрение бизнес-процесса, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за достижение целей и показателей по бизнес-процессу».

Обратите внимание на следующие моменты: имеет ресурсы, управляет процессом, несет ответственность за достижение целей. Получается, что владелец бизнес-процесса — это тот человек, который описывает, как должна осуществляться та или иная деятельность, а также непосредственно распоряжается исполнителями процесса и отвечает за результат, который эти конкретные исполнители получили.

Рассмотрим такой пример: существует компания по ремонту телефонов. Есть бизнес-процесс, где на входе — сломанный телефон, на выходе — оплата за ремонт. Есть и владелец этого процесса — хозяин компании, — который описал этот процесс так (пример сильно упрощен):

1. Администратор осматривает телефон, фиксирует информацию о клиенте, о состоянии аппарата, просматривает свободные слоты у мастеров, ставит аппарат на диагностику, сообщает клиенту примерный срок диагностики.
2. Мастер в назначенный слот диагностирует аппарата, фиксирует найденные проблемы и стоимость ремонта.
3. Администратор связывается с клиентом, сообщает ему стоимость и сроки ремонта в зависимости от загрузки мастеров.
4. Если клиент отказывается, он приходит, оплачивает диагностику и забирает аппарат.
5. Иначе мастер в назначенный срок запрашивает на складе необходимые запчасти, ремонтирует аппарат, отдает администратору.
6. Администратор связывается с клиентом, сообщает о завершении ремонта.
7. Клиент приходит, оплачивает ремонт, забирает телефон, подписывает бумаги.

Если у компании одна единственная точка ремонта — всё просто. Владелец компании сидит в офисе, непосредственно ему подчиняются администраторы, мастера и кладовщик. Он же отвечает за работу этого процесса и результат. Всё по учебнику — владелец компании является классическим владельцем процесса. Он спроектировал процесс, внедрил его, он же управляет ресурсами, необходимыми для выполнения процесса, и отвечает за исполнение и результат.

А если у компании несколько точек ремонта в городе? Или еще хуже — если это федеральная сеть? С сотнями филиалов по стране?
Нет, формально все сотрудники подчиняются нашему владельцу — генеральному директору компании по ремонту мобильных телефонов. Только вот контролировать этих сотрудников напрямую гендир не может физически. Непосредственное руководят людьми на местах руководители этих филиалов. У них есть ресурсы, они отвечают за исполнение процесса и его результат.

И вот тут у меня возникали жаркие споры с аудиторами по ISO 9001:2015. Ведь в крупной IT-компании существует та же проблема. Есть множество команд разработки, которые в одной большой компании должны работать, используя единые процессы. Описывают эти процессы одни люди (условный технический директор, отвечающий за производство), а ресурсы и ответственность за исполнение и результат — на других (руководителях производственных команд, кто бы они ни были — руководитель проекта, владелец продукта или кто-то ещё). Кто же из них владелец процесса — тот, кто процесс проектирует и документирует, или тот, кому дали ресурсы и кто этот процесс исполняет?

И тут на помощь приходит ITIL. Вспомним матрицу RACI — не так просто разделены A (Accountable) и R (Responsible). Один несет ответственность, другой — непосредственно исполняет. Этот же принцип ITIL распространяет и на процессный подход, выделяя позиции владельца процесса (process owner) и руководителя процесса (process manager). Один — владелец процесса — отвечает за то, чтобы процесс был правильно спроектирован, описан, измерим и постоянно улучшался. Второй — руководитель процесса — осуществляет оперативное управление процессом, обладая необходимыми для этого ресурсами.

Этого же подхода придерживаются разработчики ГОСТ РВ 0015-002-2020, который разделяет роли владельца процесса и руководителя процесса. То-есть движение в эту сторону началось.

Для крупных компаний этот подход решает проблему с владельцем процесса. Владельцем процесса назначается руководитель, в целом отвечающий за наличие результата процесса, его уровень качества, за его метрики и оптимизацию. Например, за процессы производства программного обеспечения в компании отвечает технический директор, а за процессы его продажи — коммерческий директор. Но для каждого конкретного программного продукта создается производственная команда во главе с владельцем продукта, который является руководителем процесса и уже непосредственно отвечает за то, что процесс разработки работает так, как спроектирован и описан техническим директором и непосредственно несет ответственность за качество создаваемого продукта. Таким образом мы разделяем проектирование процесса и его реализацию в множестве экземпляров.

В маленьких компаниях обе эти роли могут быть совмещены одним человеком.

Опишем кратко зоны ответственности обеих ролей.

Владелец процесса должен:

• Обеспечить полноту базы регламентирующих документов по своей области деятельности. Скорее всего, сотрудник, выбранный Владельцем процесса, отвечает не за один процесс, а за связную совокупность нескольких процессов. Для нормальной работы компании описаны должны быть все связные процессы.
• Разработать и поддерживать в актуальном состоянии нормативно-методическую документацию процесса, включая стандартные операционные процедуры (СОП), диаграммы процессов и метрики процессов.
• Организовывать и контролировать согласование проектов нормативно-методической документации.
• Контролировать производительности процесса с использованием метрик (в т. ч. и КПЭ).
• Определять области для улучшения процессов.
• Руководить инициативами по улучшению процессов, включая реинжиниринг и автоматизацию процессов.
• Сотрудничать с другими владельцами процессов для обеспечения интеграции и согласованности процессов по всей компании.
• Информировать заинтересованные стороны об изменениях процесса, включая высшее руководство, участников процесса и потребителей.
• Обеспечить обучение и поддержку исполнителям процесса, чтобы они понимали и следовали процессу.

Руководитель процесса должен:

• Обеспечить выполнение процесса в соответствии с требованиями нормативно-методической документации, координировать деятельности участников процесса для достижения максимальной эффективности.
• Контролировать производительность процесса с использованием метрик (в т. ч. и КПЭ), а также выявлять области для улучшения.
• Обеспечить обучения и поддержки участников процесса, чтобы они понимали и следовали процессу.
• Выявлять и устранять проблемы и узкие места процесса, которые влияют на производительность процесса.
• Сотрудничать с другими Руководителями процессов и Владельцами процессов для обеспечения интеграции и согласованности процессов по всей компании.
• Информировать заинтересованные стороны: участников процесса и потребителей, — об изменениях процесса.
• Участвовать в разработке и поддержание в актуальном состоянии нормативно-методической документации процесса, включая стандартные операционные процедуры, диаграммы процессов и метрики процессов.

Можно заметить, что в части обязанностей роли пересекаются. Связано это с тем, что они являются декомпозицией одной роли — Владельца процесса. Но для Владельца процесса обязанность относится ко всем экземплярам процессов по всей организации, то для Руководителя процесса — для конкретного экземпляра процесса, который исполняет именно подчиненная ему команда. Например, контроль производительности процесса для Руководителя процесса заключается в сборе метрик именно по его экземпляру процесса, а для Владельца процесса — в сборе и анализе метрик по всем экземплярам процессов в организации. В этом случае Руководители процесса являются поставщиками данных для Владельца процесса. То же относится и к обучению. Владелец процесса должен обучить всех сотрудников компании при введении или изменении процесса, а Руководитель процесса — за то, чтобы все сотрудники его команды знали, как выполняется процесс.

Подводя итог, хочется отметить, что разделение обязанностей классического Владельца процесса на две роли позволит улучшить внедрение процессного подхода в крупных компаниях, где требуется одновременное выполнение нескольких экземпляров бизнес-процесса разными группами сотрудников, и даст возможность компании успешно пройти сертификацию на ISO 9001.